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I segreti del food delivery: "Dietro i miei 80 mila driver romba un motore super tech"

Tiscali News ha sentito Tomaso Rodriguez, il top manager italiano che da Dubai fa volare il gigante del food delivery Talabat. Il futuro? Nella logistica avanzata e nei servizi fintech

Massimo Cugusidi Massimo Cugusi   
I segreti del food delivery: 'Dietro i miei 80 mila driver romba un motore super tech'
Tomaso Rodriguez

Il bello del successo è che sa essere anche discreto. Come un pullover di puro cachemire, lo si può portare sulle spalle con disinvoltura, senza bisogno di mostrare il cartellino del prezzo. La qualità parla da sé.

Ogni giorno, Tomaso Rodriguez guarda Dubai attraverso la grande vetrata che circonda il suo ufficio, al trentaduesimo piano della Single Business Tower. Niente marmi, stucchi e patacche alle pareti. Un ambiente essenziale, un pelo sopra l’Ikea, per ospitare dodici ore al giorno il top manager italiano che guida la corazzata dei servizi di delivery in Medio Oriente e Nord Africa.

Ingegnere gestionale, 37 anni da compiere, mamma cagliaritana e papà milanese, Rodriguez si accorge presto di che pasta è fatto. Prima ancora di laurearsi a Padova è già con tutti e due i piedi nell’arena. La spinta ad intraprendere è troppo forte per provare a resisterle.

Proviamo a riavvolgere il nastro. Da dove parte l’avventura di Tomaso Rodriguez?

Da una semplice app sviluppata per intervistare i consumatori e rivendere insight di mercato alle grandi aziende. Una delle primissime per l'iPhone 3. Mentre completo gli studi, ho già un socio ed un'impresa da gestire 

Come risponde il mercato alla vostra innovazione?

Fin da subito, il riscontro è positivo. Acquisiamo clienti importanti, la società cresce. Dopo quattro anni, decidiamo di vendere ad una multinazionale.

Un doppio affare. O almeno così pare…

In realtà, neanche un po’. Per creare l’azienda avevamo messo mano al portafoglio e così l’avevamo fatta crescere. Senza curarci del fatto che avremmo potuto raccogliere maggiori capitali dal mercato o, addirittura, ricevere prestiti e contributi per i nostri investimenti. A ripensarci, abbiamo venduto troppo presto. Lo considero un peccato di gioventù.

Una volta capito come gira il mondo, l’approccio alla finanza

Comincio a lavorare per 360 Capital Partners, uno dei principali fondi europei di venture capital. Come analista, mi occupo della valutazione di opportunità di investimento in ambito tecnologico. Due anni molto interessanti, poi la vera svolta. Entro in contatto con una società, quasi sconosciuta, che ha deciso di aprire in Europa. Si chiama Uber.

Cosa le propongono?

In quel momento, il loro orizzonte è abbastanza limitato. Si limita al servizio black car. Nulla di trascendentale. Un servizio originale per far scena con gli amici portandoli in giro con un’auto di lusso. Fortunatamente, avendo studiato il mercato per una possibile acquisizione in Francia, so che il potenziale è molto più grande. In un amen, mi ritrovo con la matricola numero 1 di Uber Italia ed il compito di far partire il business. Sul mio biglietto da visita c’è scritto “launcher”. In pratica, sono solo, ho una carta di credito aziendale e devo occuparmi di tutto. Dalla acquisizione dei driver alla ricerca dei clienti. In poco tempo, divento general manager Italia e Grecia.

Una carriera fulminante, che sembra solo all’inizio. Poi che succede?

Quattro anni faticosissimi, spesi a combattere contro i mulini a vento. In tutti e due i paesi è quasi impossibile ridiscutere il quadro normativo senza provocare uno sciopero dei tassisti e dover ricominciare ogni volta dal via. Ad un certo punto, mi dico: basta con l’Europa, cambiamo continente.

Un bel salto. E senza nemmeno cambiare azienda

Il salto è doppio, perché, oltre al mercato, anche il settore è per me nuovo. Rimango in Uber, ma per occuparmi del lancio del servizio UberEats nella regione Asia-Pacifico. Siamo nel 2015 e faccio le valigie per Singapore. Mi butto a capofitto nell’impresa che si rivela titanica. Riusciamo ad entrare in 13 paesi, tra i quali India, Giappone, Australia e Nuova Zelanda. Anni faticosi, ma un’esperienza indimenticabile.

Un gruppo di lavoro negli uffici Talabat di Dubai

Ancora una volta, anziché tirare i remi in barca, va a cercarsi un’altra sfida

In realtà è la sfida che bussa alla mia porta perché Grab, il gigante dei servizi di ride sharing e pagamenti del Sud Est asiatico, decide di entrare nel mercato del food delivery acquisendo UberEats. Per farlo, mi propone di rimanere in sella con accanto il mio team e lanciare Grab Food.

Se ripenso ai numeri, quasi non ci credo. In un anno e mezzo abbiamo fatto partire il servizio in 250 città. Sono entrato, ancora una volta, con la matricola numero 1 e ho lasciato un’azienda con 2000 dipendenti. Da zero a 2 milioni di ordini al giorno.

Questi fenomeni di crescita impetuosa hanno luogo principalmente in Asia. Perché?

Ci sono diversi fattori concorrenti. Mercato meno regolamentato, apertura all’innovazione e, non ultimo, maggiore fiducia verso il sistema. Senza contare che la concentrazione della popolazione in grandi metropoli rende più semplice raggiungere e servire anche una clientela molto numerosa.

Torniamo al suo giro del mondo. L’abbiamo lasciata a Singapore

Nel frattempo, è arrivato il 2019. Ed io sono approdato in Talabat. Trovo un’azienda leader, con 15 anni di esperienza e presente in tutto il Middle East. Intorno, nuovi player agguerritissimi stanno riscrivendo le regole del gioco. Noi siamo un buon marketplace, non una food delivery company. Ma, grazie alla tecnologia, queste due componenti sono destinate a fondersi in un unico servizio. A me tocca la sfida di gestire il turnaround del business di Talabat.

Il risultato pare positivo. Quanto ha influito la pandemia?

Inutile dire che la permanenza forzata in casa di gran parte della popolazione ha spinto in alto l’intero mercato della delivery. Noi siamo saliti sull’onda ed abbiamo rilanciato radicalmente l’azienda proiettandola verso il futuro. I risultati ci incoraggiano. In tre anni, abbiamo letteralmente triplicato i nostri numeri. Oggi gestiamo 1 milione di ordini al giorno su 9 mercati MENA. Lavorano con noi 80.000 rider e 4.000 dipendenti diretti. Più di 1.000 solo a Dubai. Da sales-driven company siamo diventati la tech-company più grande della regione.

Abbiamo capito che il mercato è cambiato. Su che cosa si gioca oggi la concorrenza?

Il food delivery è solo il punto di partenza. A corredo, ci sono gli altri elementi che qualificano il servizio: puntualità, tracking dell’ordine, customer care. Ma il futuro, anzi il presente, è nel mare di opportunità che sta tra noi ed i nostri clienti. Nelle innumerevoli cose che possiamo fare per loro e che ogni giorno qui dentro proviamo ad immaginare. Prenda Talabat Mart, ad esempio.

Di cosa si tratta?

Rappresenta la nostra idea di quick-commerce. Offrire la grocery delivery in 20 minuti. Per riuscirci, abbiamo costruito nelle principali città una rete di 110 negozi. Piccole superfici, intorno ai 200 metri quadri in grado di contenere circa 7-8.000 prodotti food e non-food. Un’offerta ancora diversa rispetto ad Instashop, sempre parte del nostro gruppo. Con Talabat serviamo una rete di punti vendita nostri, Instashop serve gli altri. Naturalmente, non essendoci accesso diretto dei clienti, le superfici sono ottimizzate per velocizzare l’evasione dell’ordine. Il nostro picking time è di appena due minuti. Quando il cestino è pronto, c’è già il rider che aspetta di prenderlo in consegna.

In questi giorni, Amazon lancia i suoi negozi. In pratica, mette a valore ciò che sa del suo cliente online per servirlo meglio anche nello store. Una capriola azzardata.

Prepariamoci, il futuro della competizione si giocherà su questi elementi. Valorizzazione degli asset e leverage della logistica soprattutto. Pensi, ad esempio, che a Dubai abbiamo 10.000 rider. Emirates Post ne ha 300. Oggi siamo pronti a mettere questa forza a disposizione del piccolo dettaglio come logistica di terza parte. A breve, anche il macellaio, il panettiere, il piccolo commerciante indipendente potranno beneficiare a richiesta della nostra tecnologia e dei nostri servizi per consegnare i loro prodotti ovunque ed acquisire nuovi clienti.

Cosa pensa Talabat della rivoluzione del Fintech?

Come potrà immaginare, il volume del transato della nostra piattaforma è enorme. Circa venti volte i nostri margini, che sono, invece, ridottissimi. La nostra sfida è quella di riuscire a monetizzare il volume che gestiamo attraverso servizi di fintech. Immagino, ad esempio, un servizio che consenta ai nostri rider di inviare le loro rimesse nei paesi di origine direttamente dal wallet ed a condizioni agevolate.

Uno squillo discreto segnala a Rodriguez che un’altra riunione sta per iniziare. Prima di salutarci, mi propone un rapido giro attraverso gli otto piani della Single Business Tower occupati da Talabat. Dopo uno slalom tra biliardini, sale relax e buffet vegani, incontro uno dei team di lavoro, che qui chiamano squad. In Talabat, sviluppatori e marketing manager, sistemisti ed analisti di dati sono abituati a lavorare insieme. Solo così, dicono, si può migliorare l’esperienza del cliente. La sala riunioni pare decisamente francescana. In giro, neanche un computer. Solo un grande tavolo riunioni e almeno dieci metri quadri di parete tappezzati di post-it colorati. Niente di più low-tech, ma occhio a non sottovalutarli. In uno di quei quadratini scarabocchiati a penna si nasconde l’idea che cambierà il futuro del commercio digitale. Parola di Tomaso Rodriguez.

 

Massimo Cugusidi Massimo Cugusi   
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