Smartworking: quanto conta la leadership nel nuovo modello organizzativo?

Lo smartworking ha visto la necessità di rimodulare le strategie operative, la gestione del team e delle task ovvero ha visto la nascita di nuovi elementi per essere un leader efficace

Smartworking: quanto conta la leadership nel nuovo modello organizzativo?
Foto Ansa

Lo smartworking ha preso i più alla sprovvista: senza delle regole che potessero fare da timone, in molti hanno visto il loro orario di lavoro (non il lavoro stesso) raddoppiare o triplicare, dovendo essere costretti a essere operativi weekend inclusi non per una reale necessità ma per mancanza di quelle linee guida che gli HR Manager stanno scrivendo in questi mesi.

Ma altri modelli, altre gestioni del lavoro da remoto sono possibili, non solo per le piccole realtà, alcune di essere al centro delle storie veicolate dai media proprio perché nate e cresciute online, ma anche per quelle aziende più strutturate che hanno dovuto organizzarsi da zero per portare avanti il lavoro in modo agile e non tossico.

Tiscali Innovazione ha chiesto a Matteo Sola, HR Learning e Development Leader di Illiad e fpartner dell'azienda di trasformazione organizzativa Kopernicana, di raccontare questi modelli di leadership, quelli che stanno vincendo la crisi in senso più ampio.

Alcune grandi corporate hanno dato il via allo smartworking "a vita" e l'esempio è stato poi seguito da PMI e startup. Come si riesce a veicolare la propria leadership attraverso uno schermo? 

E' un bel segnale, significa che l'era della centralità dell'ufficio a prescindere è passata e credo che sia un'esternalità o un effetto collaterale positivo di questa pandemia. 

Come veicolare la leadership è la grande domanda, anzi forse dovremmo chiederci: quale leadership? 

Personalmente credo che lo smart working o meglio il remote working forzato dalla pandemia abbia stressato le capacità dei manager rivelando chi era ed è in grado di manifestare una vera leadership ai nostri tempi e chi no. 

Se siamo legati ad una idea della leadership del controllo, del "governo" sui micro dettagli del lavoro, il remote working ci porterà a sviluppare forme sempre più aggressive di sorveglianza ed invasione dello spazio del singolo (anche nella sfera privata, perché questi confini sfumano o scompaiono del tutto) nocive per il lavoratore come per l'azienda. 

Se invece siamo proiettati verso una leadership più moderna, che almeno tenta di ispirare e motivare (o evita di demotivare attraverso i comportamenti di cui sopra) e che si basa sulla fiducia e l'autonomia della persona, lo smart working ci dà un'occasione in più per dimostrare che non siamo vittime dell'ansia di avere tutto sotto controllo (cosa che in realtà non avveniva nemmeno in ufficio), ma che sappiamo affidarci alla capacità delle persone e dare loro la libertà che meritano, sul serio.

Detto questo, sicuramente lo smart working richiede la capacità di creare una relazione che non sia basata sulla semplice prossimità fisica. Se non vi sono le condizioni che permettono alle persone di sentirsi "naturalmente" vicine, questa relazione deve essere costruita, predisposta, disegnata in un flusso di incontri virtuali e contatti a distanza ragionati, domande ed interessamento diretto non solo al lavoro ma anche alla dimensione umana del collaboratore e tanta sensibilità per le piccole e grandi problematiche che tutti noi possiamo incontrare: problemi in famiglia, figli da gestire a casa da scuola, postazione e spazi di lavoro inadeguati ecc.

E attenzione che su questo piano non mi riferisco solo ai doveri chi ricopre il ruolo del manager, ma ad uno sforzo che è comune a chiunque di noi, in particolare se siamo motivati a dimostrare la nostra leadership, come collaboratori dipendenti o persino consulenti e freelance. 

La paura che i propri dipendenti non performino adeguatamente porta infatti un controllo spesso repressivo e che in realtà mina le performance dei singoli. Come creare un rapporto di fiducia e quali regole porre?

E' verissimo. Nell'arco di tutto il 2020 il disagio più ricorrente e profondo che ho sentito ripetere da colleghi HR e non è stato quello di "avere manager che non si fidano e che ossessionano le persone".  

Citerei invece alcune capacità strategiche del leader capace di fidarsi e lavorare in profondità con le persone in smart working:  

-La prima è quella di saper chiarire continuamente la visione e lo scopo dell'azienda e radunarvi attorno le persone. Aggregare, unire e allineare verso un purpose chiaro è ancora più importante con la distanza fisica. Il contraltare, se non lo facciamo, è la disgregazione anche emotiva e relazionale del team e della cultura aziendale. Partiamo, come direbbe Simon Sinek, dal "why" più profondo del lavoro, dal senso di contribuire alla nostra realtà, e trasmettiamolo agli altri ogni giorno.  

-La seconda è quella di saper costruire obiettivi comuni e trasparenti: questa spinta motivazionale profonda ed intrinseca deve essere tradotta in collaborazione attorno ad obiettivi condivisi e disegnati assieme alle persone. Fidarsi significa ridare in mano la strategia alle persone, non trattarle come risorse che eseguono passivamente quanto deciso da chi è "più leader di loro". Non a caso si diffondono metodologie come gli OKR (Objectives & Key Results) per gestire i nostri obiettivi in azienda e personalmente consiglio di puntare sulla dimensione del team, cioè sull'ottica del "si vince o si perde tutti assieme". 

-La terza è la rivalutazione in positivo dell'errore. Avere persone libere, proattive e produttive (persino innovative) passa non solo dall'accettare, ma dal promuovere e valorizzare il tentativo andato a vuoto, purché sia fonte di riflessione ed apprendimento per il futuro. E per fare questo, ancora una volta, dobbiamo costruire dimensioni fisiche o virtuali in cui il confronto, il feedback aperto e senza paura e la condivisione delle esperienze si alimentino continuamente. 

Trasparenza, condivisione della responsabilità e apertura sono delle parole chiave della leadership. A tuo avviso, quali saranno le parole chiave dei prossimi anni? Quali le skills del leader perfetto?

Sicuramente quelle che hai detto. In più, in termini di attitudini mi sento di aggiungere:

-Empatia: la dimensione propriamente umana del lavoro è tanto più al centro quanto più ci muoviamo in un contesto dominato da digitale. Daniel Goleman ci mise in avviso qualche tempo fa con il suo "intelligenza emotiva". Oggi abbiamo la prova della sua importanza sulla nostra pelle ogni giorno.

-Etica: correttezza e coerenza anche dal punto di vista valoriale. E se pensiamo al fatto che stanno nascendo professionisti dell'etica dei dati e della tecnologia o esperti della reputazione digitale, come possiamo pensare di essere leader che predicano bene e razzolano male o che nascondono ciò che realmente pensano?

-Servizio: che siamo manager o no, il nostro impatto oggi si porta attraverso la collaborazione e il supporto degli altri. Non essere bravi ad imporre e prevalicare, ma a facilitare, abilitare il lavoro e sostenere la crescita. Saper gioire dei successi degli altri, perché sappiamo che sono almeno in parte anche i nostri.

Parlando di competenze, vorrei chiudere aggiungendone solo una, la più difficile: saper creare nuovi leader. 

E non mi riferisco solo allo sviluppo dei talenti che un giorno prenderanno il nostro posto nelle posizioni manageriali. No, mi riferisco ad una visione per cui la leadership non risiede solo in un ruolo, ma in tutti, quindi alla capacità di creare relazioni Leader-Leader, non più Leader-follower. 

Dobbiamo andare oltre il concetto di "empowerment", della delega parziale e del rafforzamento delle competenze che si limitano a mitigare il micromanagement e la gerarchia. Dobbiamo puntare a rendere tutti realmente autonomi, capaci di decidere con la propria testa, autorevoli e in crescita continua nel proprio ruolo, senza dipendere dalle concessioni di nessuno. 

E' quello che racconta David Marquet, il rivoluzionario capitano di un sottomarino, nel libro "Turn the ship around".

A questo cerco di ispirare i leader in azienda nel rapporto con i propri collaboratori. Questa è la sfida più grande.