Business nell’era post-coronavirus: come essere competitivi nei mercati del futuro

Intervista a Paolino Piccolo, presidente di ENIAC Spa e Industrial Development Manager dello Swiss Institute for Disruptive Innovation

Business nell’era post-coronavirus: come essere competitivi nei mercati del futuro
TiscaliNews

Siamo così concentrati (giustamente) sulle evoluzioni del presente drammaticamente condizionato dalla pandemia che abbiamo perso di vista la domanda fondamentale che imprenditori e aziende dovrebbero porsi, ovvero: come saranno i mercati dell’era post-coronavirus?

E questa domanda oggi è ancora più centrale perché ormai è evidente che il “tutto tornerà come prima” è uno scenario che non si potrà mai concretizzare. È altrettanto vero però che la questione è incredibilmente complessa in quanto aziende e organizzazioni si trovano nella posizione di dover sì guardare strategicamente al futuro ma allo stesso tempo affrontare le problematiche del prossimo fine mese. Se a questo aggiungiamo che i mercati stanno somatizzando e reagendo in maniera incredibilmente eterogenea alla diffusione del virus che ha cambiato il mondo, creando un divario apparentemente incolmabile tra chi va avanti e chi sta affondando, una riflessione lucida sulla realtà delle cose diventa indispensabile per tutti coloro che vogliono rimanere competitivi nei mercati degli anni che abbiamo di fronte.

Per poter disegnare, o cercare di intravedere, quali saranno gli scenari di questo futuro e soprattutto per cercare di capire cosa devono fare le aziende per trasformare le minacce attuali in opportunità, abbiamo intervistato Paolino Piccolo, presidente di Eniac, gruppo di Aziende ICT con sede a Padova, Roma, Monza e Udine, esperto in ottimizzazione dei processi, gestione aziendale, ridistribuzione dei processi, marketing digitale e pattern di vendita. Oggi imprenditore di successo, ha iniziato la sua carriera in Olivetti, azienda che storicamente non solo ha cavalcato ma anche innescato il cambiamento.

Ingegner Piccolo, all’apparenza il 2020 ha messo a dura prova il sistema aziende internazionale, in realtà è stato uno sparti acque. Da un lato ci sono aziende fallite e aziende in grande difficoltà, dall’altra invece non solo chi è sopravvissuto ma anche chi ha colto nuove opportunità. Secondo lei qual è stato l’elemento determinante questa divisione?
"Sì il 2020 è stato un esame di consistenza per tutte le aziende, aldilà della dimensione, per tutti gli imprenditori e manager di tutte le organizzazioni e di tutte le professionalità del pianeta. L’identikit delle aziende che si sono fatte trovare pronte e hanno reagito in modo virtuoso alla pandemia è ben definito, si vede e lo si sente. Parliamo di realtà che già da prima erano ben codificate e strutturate nei fondamentali, in termini per esempio di vision, di Team con chiare funzioni e altrettanto chiari kpi, ben formati e ben motivati dai risultati conseguiti e riconosciuti.

Un tratto fortemente distintivo di queste aziende è il “coraggio del management”. Essere attendisti nei dubbi decisionali oggi è quanto più devastante: il cambiamento non porta obbligatoriamente miglioramento, ma il miglioramento passa obbligatoriamente per il cambiamento. In questo momento da una parte abbiamo organizzazioni delle più svariate dimensioni e professionisti che hanno fatto un congruo upgrade delle loro mappe di business e strutture e aziende che pregano ogni giorno che la situazione ritorni nello status quo dell’era precovid: cosa, tra l’altro, impossibile".

Tutti i mercati stanno inevitabilmente e velocemente cambiando. Quali saranno secondo lei le caratteristiche principali dei mercati dell’epoca post Covid?
"I mercati stanno sempre più premiando servizi e beni che rispondano a paradigmi di fluidità, liquidità, comodità e variabili come velocità e completezza di filiera sia nei servizi che nella fornitura di beni, oltre naturalmente la facilità di conseguire i risultati attesi da parte dell’utente. E questo vale sia per il B2C che per il B2B.  Parlando di modelli di business stiamo assistendo a una netta preferenza delle formule “pay per use” rispetto al “licensing”, e del possesso rispetto alla proprietà:il mercato dell’auto è un ottimo esempio per comprendere questa tendenza.

Per virare verso questa direzione le aziende devono costruire una mappa Leonardiana, di visione intersettoriale a partire dal management e pervasiva su tutta l’organizzazione, che tenga anche conto delle nuove generazioni di clienti che hanno delle modalità operative ben diverse. Per capirsi, un esempio su tutti: per i millennials non è concepibile chiamare un operatore umano per avere un servizio post vendita e/o di assistenza; allo stesso modo le nuove generazioni considerano che apparecchiature debbano entrare in un normale concetto di autorigenerazione/autoriparzione. Naturalmente tutto sempre disponibile ‘25 ore su 24 e 8 giorni su 7’.

Ovviamente tutto questo è possibile solo se l’azienda viene ripensata e ricablata intorno a plinti tecnologici dirompenti: come machine learning e/o intelligenza artificiale opportunamente ‘addestrati’ alla base e poi autoaggiornanti in modo euristico. Tali adozioni riescono ad azzerare le due limitanti variabili spazio e tempo e al contempo implementare customer experiences via via sempre più aggiornate e soddisfacenti anche per il CLIENTE DEL FUTURO. Dobbiamo sostanzialmente sostituire gli assunti con delle domande potenzianti. Tutti osannano il concetto di cliente al centro, ma di quale cliente stiamo parlando? Quello di ieri, di oggi o di domani?"

Ha parlato di tecnologie dirompenti, può farci qualche esempio che va oltre alla solita intelligenza artificiale?
"Siamo tutti concordi che la produzione di dati aumenta esponenzialmente di giorno in giorno: basti pensare individualmente a quante foto, filmati, contatti o documenti produciamo. Da qui la necessità di una elaborazione di masse di dati ciclopiche in tempi sempre più ristretti. Quindi la necessità di superare i limiti del vecchio bit 0-1 e andare al qubit, approdando a elaborazioni quantistiche tramite computer quantistici appunto, ben integrati e che contemplino un universo di dati nella stessa unità di tempo, superando ì limiti’ delle legge di Moore. Credo che siamo molto, molto vicini all’unione di quantum cloud computing e AI: ciò consentirà di generare un grande valore per le imprese, le organizzazioni e la società intera. Lo dico perché il quantum computing consente quella ‘discovery accelerata’ che oggi è indispensabile per emergenze in ogni campo e che diventeranno sempre più frequenti. Ad esempio, in quello sanitario la corsa al vaccino anticovid, piuttosto che l’individuare proattivamente mercati instabili nelle operazioni di trading e in genere nel settore finanziario, o ancora nell’analisi del traffico di mezzi su ruote per la guida driverless, o modelli di ottimizzazione supply chain nello spostamento merci, o anche nell’analisi di comportamento dei consumatori per riplasmare continuamente il modello di vendita. Tutte elaborazioni che stanno già accadendo.

L’era quantistica sta uscendo dai laboratori e con sommo piacere vedo che anche le politica internazionale ne sta acquisendo consapevolezza: Ursula Von der Leyen in Commissione europea sancisce che le strategie digitali fino al 2024 devono occupare una posizione di primo piano e non possono prescindere dal calcolo quantistico".

Parlando di cose che fino e ieri erano considerate fantascienza non possiamo non citare lo spazio.
"Ovviamente, la space economy è il trend di business che le aziende possono anche non condividere ma che sta diventando ogni giorno sempre più consistente: da qui il dovere manageriale di considerarlo nella sua componente tecnologica ma non solo. Per noi di Eniac è una rivoluzione analoga a quella di internet e del digitale avvenute a cavallo dell’ultimo cambio secolo e non c’è azienda, studio professionale, organizzazione che possano permettersi il lusso di ignorare questa fenomeno. Vent’anni fa si parlava con scetticismo della “new economy” o di “digital economy”, oggi di internet e di digitale quanto possiamo farne a meno?

Space x e il suo fondatore hanno dimostrato che i viaggi nello spazio sono una semplice ‘trasferta’ abbattendo tempi e budget in modalità green, ovvero con recupero di tutto quanto impiegato. Le tecnologie dello spazio, opportunamente combinate con le più avanzate tecnologie digitali abilitanti, rappresentano la possibilità per molte imprese di ogni settore di accrescere la propria competitività su scala globale, abbinando una innovazione pervasiva su tutti i livelli: dal prodotto/servizio, ai processi, al modello di business complessivo. L’occasione propizia per aumentare l’efficienza operativa con nuove progettualità  e virtuosi drivers multidimensionali  che stimolano l’individuo, le industrie, la società e l’ambiente". 

Cambiano i mercati e inevitabilmente deve cambiare anche il modo di concepire l’impresa. Quali sono le caratteristiche e le skill che un imprenditore deve avere per avere successo d’ora in poi?
"Diciamo che possiamo dividere le skill per essere competitivi nel futuro in due categorie. Le cosiddette hard skill generiche sia generalistiche che specialistiche come l’ottimizzazione delle funzioni Erp, i modelli di vendita, l’organizzazione della supply chain, ma anche il web marketing e le strategie social: ogni manager, ogni imprenditore deve  averne possesso e aggiornarle costantemente. 

Dall’altra abbiamo le soft skill come la spiccata capacità di relazione con i partner, i fornitori e i colleghi e con qualsiasi entità in contatto con l’azienda. La capacità di delegare è fondamentale in questo periodo per slegarsi dalle dinamiche day-by-day e la capacità di negoziazione, di visioning.

Spingo la contaminazione tra hard skill e soft skill nelle mie aziende con l’obbiettivo di far crescere non solo i collaboratori ma anche i nostri clienti. È importante e d’ora in poi lo sarà ancora di più, adottare un approccio più olistico dell’azienda e di tutte le relazioni sia all’interno che all’esterno della stessa. Personalmente investo molto del mio tempo e vengo spesso coinvolto dai miei team nella definizione di questo nuovo approccio oltre che nella definizione del profilo del Cliente del Futuro.

Innovazione, formazione intesa come continuo scambio culturale, miglioramento della cultura aziendale e della diffusione della stessa, comunicazioni sempre più avvincenti, orizzonti più larghi e nuovi, proiettati si al profitto ma al contempo alle persone, ovvero al miglioramento della vita dell’umanità, al pianeta quindi al contributo dell’aumento della salute del mondo. In sintesi, in un mondo che evolve con dinamiche esponenziali servono manager esponenziali.

E' importante capire che non sto dicendo nulla di nuovo. Con i miei colleghi del SIDI e con tantissimi altri imprenditori e professionisti in tutto il mondo sosteniamo da tempo questi paradigmi. Prima nessuno li prendeva in considerazione e nella migliore delle ipotesi l’approccio che ho descritto veniva sventolato nelle strategie di marketing/comunicazione senza poi trovare una reale applicazione. Poi è arrivato il Covid e qualcuno ha cominciato a capire, perché obbligato". 

Tutti consigli molto affascinanti. Inevitabilmente però ci si scontra con il presente e con le scadenze di fine mese. Perché un’azienda deve investire in innovazione e soprattutto come può farlo senza sacrificare il business attuale?
"Sembra il paradosso di Schrodinger: tutti ora sono concordi che se non cresci cali, se non innovi muori; allora il dilemma: come trasformarsi, come innovare magari con budget tendenti a zero e con un business calante?

Quando l’impresa entra in crisi c’è una fase, dopo quella di negazione di ogni diretta responsabilità, in cui il management inizia a pronunciare una serie di ‘e se avessimo…’; ecco gli item più ricorrenti sono: innovazione, nuovi mercati vicini, decisioni non prese. Da qui il concetto che la prevenzione va fatta in stato di salute, quindi l’impresa deve cambiare 'quando le cose vanno bene'.

Se la situazione aziendale è critica occorre effettuare un’immediata e lucida analisi del business, dell’azienda e della sua organizzazione: già in questo, recuperiamo un consistente sperpero di operatività, di costi sia fissi che variabili. Sottolineo 'lucido' perché a volte l’imprenditore emotivamente è provato e condizionato, quindi dobbiamo sostituire temporaneamente il suo giudizio per portare l’azienda in acque più sicure.

È necessario attivarsi subito, rimodellando processi di marketing, vendita e produzione. Da qui parte l’innovazione in ogni area aziendale: attiviamo un circolo virtuoso che ogni sana azienda attua inserendo e allargando il virtual board, ovvero un processo di inclusione di tutti i profili che possono apportare valore.

Così facendo l’azienda ridiventa sexy, attrattiva per il mercato, e fit, ovvero prestante e generatrice di valore per tutto l’ecosistema: profitti, persone e pianeta. Ridiventa un’impresa che sa intercettare e cavalcare proattivamente le opportunità di business offerte dalle nuove possibilità, con conseguente e importante vantaggio competitivo per gli anni avvenire. Spesso tale rivoluzione di cultura e di gestione spaventa e l’imprenditore tende a chiedersi quanto costi un cambiamento così radicale: ma la domanda vera che dobbiamo porci è: quanto costa non farlo?"

Paolino Piccolo, presidente di ENIAC Spa e Industrial Development Manager dello Swiss Institute for Disruptive Innovation